La dépendance commerciale n'est pas forcément mortelle...
mais presque toujours dangereuse

 

Extrait du Livre blanc Katalyse « Dépendance commerciale en PME et ETI : est-il bien raisonnable de mettre tous les œufs dans le même panier ? »

En matière de dépendance commerciale, le risque consiste à perdre son client principal, ou de voir le CA que l’entreprise réalise avec ce client fortement diminuer. Comme tout risque, celui résultant de la dépendance commerciale s’apprécie en fonction de sa probabilité et de son impact.

La probabilité est délicate à évaluer car elle résulte de multiples facteurs, dont certains peuvent être difficiles à apprécier, voire se situer hors du champ de vision du dirigeant de PME ou d’ETI. Nous mettrons en avant dans un prochain article l’inventaire de ces facteurs.

Compte tenu de l’importance de l’impact éventuel, nous proposons dans le graphique ci-dessous une échelle réduite. Lorsque l’enjeu est si important (la survie de l’entreprise), on s’intéresse aux probabilités même inférieures à 1 % ! L’évaluation de l’impact répond à la question : que se passerait-il si nous perdions notre principal client (ou secteur client, canal de distribution ou pays selon les cas) ?

Nous proposons un peu plus loin la méthode du crash test pour procéder à cette évaluation. L’impact est direct sur le CA de l’entreprise et indirect sur sa rentabilité. Sur le strict plan de la gestion, le risque est vital si la baisse de CA fait durablement passer l’entreprise sous le point mort (rentabilité négative). La capacité de survie de l’entreprise dépendra alors de ses fonds propres (combien de temps peut-elle tenir ainsi ?) et bien sûr de sa capacité de rebond. Si les actionnaires de l’entreprise exigent un niveau de rentabilité supérieur à 0, le dirigeant-manager peut se trouver fragilisé, même si l’entreprise ne passe pas dans le rouge. Dans ce cas, un risque vital pèse sur son poste, à défaut de l’entreprise.

La matrice ci-dessous permet d’apprécier le risque à l’instant t en fonction de la probabilité et de l’impact. Il va de soi que le risque est maximum lorsque la probabilité de perte du principal client est significative et que son impact est rédhibitoire. Dans ce cas, il est urgent d’agir… En forçant un peu le trait, nous pourrions reprendre les propos de La Fontaine dans Les animaux malades de la peste : « Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés. »

Un outil efficace : le crash test

Afin d’évaluer la sensibilité de l’entreprise à sa dépendance commerciale, il est utile d’utiliser la méthode du crash test : « Que se passerait-il si nous perdions notre client n°1, ou si notre CA avec notre principal secteur client baissait de 30 % ? ».

Les 2 exemples ci-dessous simulent l’impact d’un tel événement sur le compte de résultat de l’entreprise :

• Dans le cas d’une entreprise industrielle peu intégrée (fort taux de sous-traitance, donc charges variables élevées), la perte du client n°1 fait largement passer la rentabilité dans le rouge.
• Dans le cas d’une entreprise de services sous-traitant peu, une crise au sein de son principal secteur client provoque une baisse du CA de 18 %, ce qui suffit également à la faire passer dans le rouge.

Ces exemples fictifs sont bien sûr simplistes. L’évaluation de l’impact sur les charges de l’entreprise devra être effectuée avec une plus grande précision, afin de simuler l’adaptation du fonctionnement de l’entreprise face à ce choc brutal. Une fois la méthode en place, il sera aisé de tester plusieurs scénarios : baisse du CA avec le client n°1 de 50 % seulement, baisse de 40 % avec le secteur client principal…

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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